从某种意义上说，市场和研发的管理主要在企业外部，而企业内部只有一种管理，那就是成本管理。

成本管理关乎企业生存。

不重视成本管理的企业必然灭亡；不会成本管理的企业，就是不会管理。

成本管理是一个体系。

既然称为体系，就是说这项工作绝非一个部门所能够完成的，而是需要公司上下所有部门协作联动才能够做好。

在企业内部，可以称为体系的工作主要有成本体系、质量体系、薪酬体系、绩效体系。

对于制造企业来说，通常认为成本管理的重点在于生产部门，其实不然，工艺技术才是降低成本最具潜力的部门。

因为——技术部门在很大程度上决定了选材用料、结构造型、工艺方法、工料定额、质量标准、存储深度等等，这些环节的经济适用性对制造成本影响巨大。

而生产部门（含供应链），在某种程度上只是执行规程和标准而已，即使有7大浪费，也通常都是显性的、看得见的，同时也是有限的、容易治理的浪费，而材料和人工是生产部门成本挖潜的两个主要方面。

若单从生产制造成本而言，技术部门应承担70%的责任，而生产部门应承担30%的责任。

成本管理的组织部门通常是财务部和企管部，财务部负责工作牵头、日常数据归集分析，企管部侧重目标的制定及考核激励措施。

具体程序如下：

一、目标

提出目标看似简单，其实最难，难在缺乏历史数据，难在扭转观念说服沟通，难在降本目标的客观准确。

制定的目标太高和太低，都会影响激励性，甚至影响整个工作的推行。

以简老师亲自主持的一个成本管理咨询案例为例——

该公司第一年提出成本降低10%，是指按照标准价格法和统一核算口径的情况下，7大成本单元（生产制造成本、技术成本、供销成本、质量成本、管理成本、财务成本、其他社会成本）合计降低成本10%。

这绝不是说每个成本单元都要降低10%，而是有的成本单元可能要降低30%，而有的成本单元可能不降反升，对此一定要实事求是。

针对该公司第一年着手成本管理、基础条件薄弱的情况，简老师把降低生产制造成本、技术成本、供销成本，作为首年的管理重点。

这是因为简老师认为，财务成本（如税率、利率）、其他社会成本有一定不可控性质，管理成本中老板的因素较多，而质量成本的降低通常会增加其他成本。

举例2019年生产制造成本、技术成本、供销成本三项合计成本率是55.5%，2019年的目标是降低10%，那么2019年三项合计成本率就应该是50%。

按照标准价格法，如2020年产值1亿元，则生产制造成本、技术成本、供销成本三项合计成本应控制在5000万元。

价格波动了怎么办？

记住：标准价格法可完全剔除价格波动影响，原材料以上年度12月31日采购价格为准，产值以上年度12月31日内部产值计算规则为准，只有销售成本比例是按当年实际产值计算实际比例。

二、分解

分解方法主要有区间法、单元法、万元产值法。

1、（一级）分解：举例分管副总--生产制造成本≤41%、

总经理--技术成本≤4%

总经理--供销成本≤5%。

2、（二级）生产部--生产制造成本≤27%

分公司经理--生产制造成本≤14%

分公司经理--技术成本≤1%

技术部经理--技术成本≤3%

分公司经理--供销成本≤1.5%

供销部经理--供销成本≤3.5%

3、（三级）分解至班组及职员。

三、措施

财务部门召集，分管领导、企管部及有关部门人员参与，拟定操作级细化具体的工作措施：

可采用头脑风暴法，并进一步分解至月、周、天、班次，具体到人头，做到可检查考核。

财务部负责整体成本管理框架的培训，企管部负责成本激励考核的培训，专业职能部门通过培训技能来实现成本降低。

四、考核

1、月度通报统计结果

2、及时制定纠正预防以及改善推广措施

3、超额降低成本的部分60%归部门支配（方案备案），季度兑现累计奖励的60%，年度兑现累计奖励的40%。（费用、物料、电费奖励比例不高于70%、50%、35%）

4、次年成本控制目标不高于本年度受奖部门的实际完成指标

等比例拿取剥离法：拿走多大比例下年下降多大比例

不等比例拿取剥离法：拿走多大比例下年下降高于此比例

五、结论

简老师本次咨询历时7年，累计为企业降低成本2370万元（2019年产值1.41亿元），成本挖掘潜力逼近于零。

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